蓝海战略 caj kindle 百度云 azw3 夸克云 下载 pdb pdf

　　企业为了寻求持久的、获利性的增长，往往与其对手针锋相对地竞争。它们为竞争优势而战，为市场份额而战，为实现差异化而战。

然而在目前过度拥挤的产业市场中，硬碰硬的竞争只能令企业陷入血腥的“红海”，即竞争激烈的已知市场空间中，并与对手争抢日益缩减的利润额。在这本书中，作者对你所熟知的一切战略成功的定律提出挑战。他们认为，流连于红海的竞争之中，将越来越难以创造未来的获利性增长。

作者基于对跨度达100多年、涉及30多个产业的150个战略行动的研究，提出：要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创“蓝海”，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。这种被称为“价值创新”的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃，使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来。

《蓝海战略》为企业甩脱竞争提供了一套系统性的方法。在这本颠覆传统战略思维的著作中，作者展示了一套经过实践证明的分析框架和工具，供企业成功地开创和夺取蓝海。通过对各种产业中为数众多的战略行动的分析，作者还提出了成功制定和执行蓝海战略的六项原则。这些原则告诉企业，该如何重建市场边界、注重全局、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。

本书自2005年2月由哈佛商学院出版社出版以来，在世界范围内引起了极大的反响，先后获得了“《华尔街日报》畅销书”、“全美畅销书”、“全球畅销书”的称号，迄今为止已经被译成24种语言，打破了哈佛商学院出版社有史以来出售国际版权的记录。本书的作者还为本书开通了专门网站：www．blueoceanstrategy．com，如有需要，敬请查阅。

译者序

前言

致谢

部分 蓝海战略

章 开创蓝海

第二章 分析工具和框架

第二部分 制定蓝海战略

第三章 重建市场边界

第四章 注重全局而非数字

第五章 超越现有需求

第六章 遵循合理的战略顺序

第三部分 执行蓝海战略

第七章 克服关键组织障碍

第八章 将战略执行建成战略的一部分

第九章 结论：蓝海战略的可持续性及更新

附录一 开创蓝海的历史模式概览

附录二 重建主义的战略观点

附录三 价值创新的市场动态

注释

参考文献

作者简介

W．钱·金是欧洲工商管理学院（INSEAD）波士顿咨询集团布鲁斯·D．亨德森战略和国际管理教席教授。在加入欧洲工商管理学院之前，他曾是密歇根大学商学院的教授。他也是欧洲、美国和亚洲一些跨国公司的董事会成员或顾问。他是达沃斯世界经济论坛的会员和欧盟的顾问成员。

　　 勒妮·莫博涅是欧洲工商管理学院的杰出学者，战略和管理学教授。她也是世界经济论坛的会员。

金和莫博涅作为合作伙伴，在《管理学会期刊》、《管理科学》、《组织科学》、《战略管理期刊》、《行政管理学季刊》、《国际商业研究期刊》、《哈佛商业评论》、《斯隆管理评论》等专业期刊上共同发表了为数众多的有关战略和跨国公司管理的文章。他们在《哈佛商业评论》上发表的文章成为全球畅销文章，先后重印了50万份。他们还为《金融时报》、《华尔街日报》、《华尔街日报欧洲版》、《亚洲华尔街日报》、《纽约时报》、《南华早报》等报纸撰写文章。他们曾获得由国际商业学会和埃尔德里奇·海恩斯纪念基金颁发的埃尔德里奇·海恩斯奖，以表彰他们在国际商业领域的*原创性论文。金教授和莫博涅教授都是价值创新网络（Value

Innovation

Network，VIN）的缔造者，这个网络是由价值创新系列感念的实践者组成的全球社团。他们也是设在新加坡的价值创新行动库（Value

Innovation Action Tank，VIAT）的董事会成员。

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蓝海战略的基石是价值创新；

蓝海原则一：重定市场边界

1.跨越他择性行业（可口可乐的竞争对手不仅仅是百事可乐，而是所有饮品）

2.跨越战略集团【产业中一组战略相似的企业】（豪华车宝马别光想着跟奔驰对掐，惦记着经济车的市场）

3.跨越买方链（注意事实：购买者不一定是使用者，甚至包括影响者。胰岛素卖医生->卖病人）

4.跨越互补性产品和服务项目【使用你的产品之前、之中、之后都有哪些需要】（买尿布&啤酒）

5.跨越针对卖方的功能与情感导向【功能导向结合情感导向】（上班族的快速理发：情感->功能）

6.跨越时间【洞悉未来趋势】（苹果）

蓝海原则二：注重全局：先战略再战术，战术【完全】服务于战略

布局图【分拆业务项目】

· 绘制现有布局图和对手布局图，分析比对；

· 实地调查，确定增删加减的元素；

· 听取顾客意见，修改布局图；

· 根据战略推出战术，战术的执行必须符合战略；

先战略再战术，杜绝单从战术层面看提案都有理的问题，不易陷入隔空打炮的逻辑辩论。在蓝海战略确定后，所有战术的提出都应服务于之前的战略，不符合的立即排除。

蓝海原则三：超越现有需求（拉拢非顾客）

非顾客的三个层次：

1.仍购买你的产品，但思想上属于非顾客；

第一层次的非顾客对你产品有不满，但由于客观因素仍在使用，同时他们在寻找替代方案；贴近这部分非顾客，了解他们的不满存在于哪些方面，根据需求调整战略布局；

2.知道你的产品，但拒绝购买；

现有的产品不可接受或没有接受能力。了解他们拒绝产品的主要理由，找到共同点，结合战略分析；

3.不知道你的产品；（牙齿增白属于牙医->牙膏）

结合上述互补性和他择性路径；

蓝海原则四：正确的战略顺序

买方效用（客户愿不愿意买单？） -> 价格 -> 成本 -> 接受（蓝海的实施能否被接受？内部&合作伙伴）

定价策略：大众价格走廊

三种他择性产品：形式、功能、目标

上限定价：高度法...

而当一个企业的价值曲线没有重点，它就容易拥有高成本结构，其商业模式在实施和执行中也显得复杂。当价值曲线不能另辟蹊径时，一个企业的战略就是“我也是”型，无法在市场中脱颖而出。而当战略缺乏令买家印象深刻的主题句时，它就可能是以企业内部条件和需求为先导，这正是为创新而创新，缺乏商业潜力和自然增长能力的典型例子。

2 注重全局而非数字(战略布局图----重点突出，另辟蹊径，语言概括 PMS业务方向图)

在红海中， 产业边界是明晰和确定的， 游戏的竞争规则是已知的 。 身

处红海的企业试图表现得超过竞争对手， 以攫取已知需求下的更大市场

份额。 当市场空间变得拥挤， 利润增长的前景随之黯淡。 产品只是常规

性的商品， 而割喉式的恶性竞争使红海变得更加血腥。

与之相反， 蓝海则意味着未开垦的市场空间、 需求的创造以及利润高速

增长的机会。 尽管有些蓝海是在现有的红海领域之外创造出来的， 但绝

大多数蓝海是通过扩展已经存在的产业边界而形成的， 正如太阳马戏团

所做的那样。 在蓝海中， 竞争是无关的， 因为游戏规则还有待建立。

在红海领域中击败竞争者始终是重要的。 因为红海一直存在， 并将始终

是现实商业社会的一部分。 但随着越来越多的行业出现供大于求的现象

时， 对市场份额的竞争虽然必要， 但已不足以维持良好的业绩增长 。

企业需要超越竞争。 为了获得新的利润和增长机遇， 企业必须开创蓝

海。

价值创新是蓝海战略的基石。我们把它称作价值创新，是因为，在这种战略逻辑的指导下，你不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的无人争抢的市场

空间，彻底甩脱竞争。

如果没有企业能长盛不衰，而同一家企业，有时可能很英明，有时则会犯错误，那么在我们探寻上乘表现和蓝海形成背后的根本原因时，“企业”似乎不是合适的分析单位。

书籍介绍

企业为了寻求持久的、获利性的增长，往往与其对手针锋相对地竞争。它们为竞争优势而战，为市场份额而战，为实现差异化而战。

然而在目前过度拥挤的产业市场中，硬碰硬的竞争只能令企业陷入血腥的“红海”，即竞争激烈的已知市场空间中，并与对手争抢日益缩减的利润额。在这本书中，作者对你所熟知的一切战略成功的定律提出挑战。他们认为，流连于红海的竞争之中，将越来越难以创造未来的获利性增长。

作者基于对跨度达100多年、涉及30多个产业的150个战略行动的研究，提出：要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创“蓝海”，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。这种被称为“价值创新”的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃，使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来。

《蓝海战略》为企业甩脱竞争提供了一套系统性的方法。在这本颠覆传统战略思维的著作中，作者展示了一套经过实践证明的分析框架和工具，供企业成功地开创和夺取蓝海。通过对各种产业中为数众多的战略行动的分析，作者还提出了成功制定和执行蓝海战略的六项原则。这些原则告诉企业，该如何重建市场边界、注重全局、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。